اسأل أي قائد قاد تغييرًا، وسيصف لك معظمهم المقاومة: اجتماعات لا يعترض فيها أحد ولا يتحرك فيها شيء، وإجراءات جديدة تُتّبع على الورق فقط، وطريقة قديمة تعود حالما ينصرف الانتباه عنها.
كثيرًا ما تُعامل المقاومة على أنها مشكلة في الناس. والأدق أن تُفهم على أنها الاستجابة الطبيعية لتغيير لم يختاروه. توقّعها تستطع العمل معها، وعاملها على أنها خطأ فتختفي تحت السطح.
لماذا تُعدّ المقاومة أمرًا طبيعيًا
يطلب التغيير من الناس أن يتخلّوا عن شيء مؤكد مقابل شيء موعود. وتُظهر أبحاث اتخاذ القرار، بدءًا من كانمان وتفيرسكي، أن الناس يعطون الخسارة وزنًا أكبر من مكسب بالحجم نفسه. فما يأخذه التغيير يُحَسّ قبل ما يقدّمه.
ويمسّ التغيير كذلك ما يعتقده الناس عن أنفسهم: أنهم يتقنون عملهم، وأن لخبرتهم قيمة، وأنهم في أمان. وقد تقول طريقة العمل الجديدة عكس ذلك بصمت.
للسلوك جذور: الاعتقاد، التفكير، الشعور، التصرف
يصف BTFA™ سلسلة: ما نعتقده يشكّل طريقة تفكيرنا، وطريقة تفكيرنا تشكّل شعورنا، وشعورنا يشكّل تصرفنا. والسلوك هو الحلقة الأخيرة، والوحيدة التي نراها.
تعمل معظم برامج التغيير على تلك الحلقة الأخيرة: إجراءات جديدة، وأهداف جديدة، وتدريب جديد. وقد يتغير السلوك لفترة، لكن إن بقي الاعتقاد الذي تحته على حاله، عاد السلوك القديم حالما يخف الضغط.
مثال: يُطلب من مشرف أن يسمح لفريقه بإيقاف خط الإنتاج حين يرون عيبًا. وهو يعتقد أن توقف الخط يُظهره مشرفًا ضعيفًا، ويفكّر أن مديره يحكم عليه بالإنتاج وحده، ويشعر بالقلق كلما توقف الخط. فيتصرّف: يطلب من الفريق تسجيل العيب والاستمرار. على الورق قَبِل التغيير، وفي الواقع قاومه، لأسباب منطقية في نظره.
وبهذه النظرة لا تكون المقاومة عنادًا، بل تصرفًا منطقيًا ينبع من اعتقاد لم يتناوله أحد.
ما الذي يستطيع القادة فعله
١. توقّعها وقل ذلك صراحة. فحين تقول للناس إن الشكوك أمر طبيعي يصبح طرحها أكثر أمانًا.
٢. اسأل الناس عمّا يعتقدون أن التغيير يعنيه لهم. فالقلق الذي يعبّرون عنه هو الشعور في الغالب، فواصل الاستماع حتى تصل إلى الاعتقاد.
٣. تعامل مع الاعتقاد لا مع التصرف وحده. في المثال، المدير الذي يشكر المشرف أمام فريقه لأنه أوقف الخط يغيّر الاعتقاد أكثر مما يغيّره إجراء جديد.
٤. اجعل الطريقة الجديدة هي الأسهل. أزل الخطوات والنماذج والموافقات التي ما زالت تكافئ السلوك القديم.
٥. ابقَ أطول مما تظنه ضروريًا. فالمعتقدات تتغير بالتجربة المتكررة، لا بإعلان واحد.
التغيير سهل، والحفاظ عليه هو المهمة
تستطيع معظم المؤسسات أن تبدأ تغييرًا، وقليل منها يستطيع أن يحافظ عليه بعد عام. والمقاومة ليست عدوة ذلك، بل المقاومة التي يتجاهلها الجميع.
كيف يساعدك «تحسين»: يعمل برنامجنا لإدارة التغيير، المبني على BTFA™، على ثلاثة مستويات: يتعلّم القادة النموذج ويطبّقونه على معتقداتهم وسلوكياتهم، ويوجّه الممارسون ذوو الخبرة غيرهم، ثم تترسّخ العقلية لتصمد المكاسب تحت الضغط. أما نظام «تحسين» فيحفظ سجل كل تحسين، لتبقى المكاسب ظاهرة بعد الإطلاق بوقت طويل. وإن كانت المقاومة تبطئ تغييرًا في مؤسستك، راسلنا على hello@tahseen.om.
BTFA™ منهجية وعلامة تجارية لشركة Duxinaroe Ltd، من تطوير ديفيد بوفيس. ومؤسس «تحسين» موجّه خبير BTFA معتمد.